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城投公司轉(zhuǎn)型現(xiàn)代“六步法”

[ 字號:   ]發(fā)布時(shí)間:2015-12-9 信息來源:常州城建集團(tuán) 瀏覽次數(shù):12738

  政府投融資平臺歷經(jīng)多年發(fā)展,憑借其特有的屬性,規(guī)模不斷壯大,取得了令人矚目的成績,很好地完成了歷史使命。然而,隨著國發(fā)【2010】19號文和國發(fā)【2014】43號文相繼出臺,國資國企改革加快推進(jìn),城投公司的市場化轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。如何確定城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)公司由大變強(qiáng)的發(fā)展,擔(dān)負(fù)起新時(shí)代賦予她的新使命,已成為地方政府和幾十萬城投人共同關(guān)注的話題。
  
  一、城投公司關(guān)鍵問題梳理
  
  1、國家在政府投融資體制上要求政府和投融資平臺公司之間進(jìn)一步厘清關(guān)系。在此政策趨勢背景下,城投公司亟需重新“自我定位”,并主動思考其與政府的關(guān)系,做到以“市場化”的形式體現(xiàn)政府“背書”優(yōu)勢,同時(shí)為自身轉(zhuǎn)型尋求政策和資源支持,這是城投公司首要關(guān)注的問題。
  
  2、全面分析城投公司自身優(yōu)劣勢,緊密結(jié)合城市城鎮(zhèn)化規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃,在“履職”的同時(shí),找到適配的業(yè)務(wù)板塊。
  
  3、結(jié)合完善落實(shí)國企國資改革與城投公司可持續(xù)發(fā)展的雙重要求,如何做到公司的華麗轉(zhuǎn)型,真正實(shí)現(xiàn)市場化、實(shí)體化、規(guī)范化和多元化經(jīng)營,打造自身造血機(jī)制。
  
  4、如何進(jìn)一步強(qiáng)化城投公司的可持續(xù)融資能力,如何在公司或更高層面上,優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、化解債務(wù)風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)債務(wù)有序管理。
  
  5、城投公司如何從治理機(jī)制、組織架構(gòu)、集團(tuán)管控、人力資源管理、企業(yè)文化等多方面進(jìn)行重構(gòu)或適應(yīng)性調(diào)整。
  
  二、城投公司轉(zhuǎn)型突破點(diǎn)
  
  針對上述關(guān)鍵問題,現(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問認(rèn)為城投公司可從以下三個方面進(jìn)行突破:
  
  1、對外整合重組:明確城投公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的定位及目標(biāo),并尋求政府的政策與資產(chǎn)資源支持;
  
  2、對內(nèi)謀劃發(fā)展:論證擬進(jìn)入行業(yè),探索各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展思路及管控模式;
  
  3、夯實(shí)管理基礎(chǔ):以組織管理、人力資源管理、投融資機(jī)制建設(shè)為重點(diǎn)進(jìn)行管理能力提升。
  
  三、現(xiàn)代集團(tuán)“六步法”解決方案
  
  緊緊圍繞轉(zhuǎn)型中的核心突破點(diǎn),現(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問結(jié)合城投公司運(yùn)行現(xiàn)狀和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),為城投公司量身設(shè)計(jì)出“六步法”解決方案:


  
 ?。ㄒ唬┣宀椋喝媲宀椤凹业住?BR>  
  開展全面盡職調(diào)查,明晰所屬子公司的股權(quán)關(guān)系和資產(chǎn)狀況,進(jìn)而按照資產(chǎn)屬性進(jìn)行歸類,為公司實(shí)現(xiàn)資源集約利用和規(guī)模效益清除障礙。
  
 ?。ǘ┱希赫现亟M子公司
  
  按照“同業(yè)歸并、精簡高效、兼并重組、增強(qiáng)實(shí)力”的原則,在全面清查“家底”的基礎(chǔ)上,通過爭取城市資源注入、國有股權(quán)劃入、無效資產(chǎn)剝離等,組建子集團(tuán)或子公司,歸并核心業(yè)務(wù)、縮減管理層級,發(fā)揮資源集聚效應(yīng)。
  
 ?。ㄈ┰僭欤涸僭熘黧w功能
  
  如何科學(xué)合理界定母子公司之間的關(guān)系是影響公司后續(xù)發(fā)展效益的關(guān)鍵。現(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問以重組子公司為契機(jī),根據(jù)市場化融資需要,明確母子公司各自功能定位,對集團(tuán)公司及下屬子公司進(jìn)行主體功能再造。其中集團(tuán)公司可作為投融資中心、戰(zhàn)略決策中心、宏觀調(diào)控中心、關(guān)鍵制度輸出中心,子公司可作為利潤中心、業(yè)務(wù)中心、運(yùn)營中心,并以相應(yīng)的權(quán)責(zé)劃分予以支撐。


  
 ?。ㄋ模┡嘤号嘤?jīng)營性業(yè)務(wù)
  
  通過對公司內(nèi)部資源和能力的評價(jià),結(jié)合外部環(huán)境分析,總結(jié)定位公司自身的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機(jī)會威脅,重新謀劃公司業(yè)務(wù)布局和業(yè)務(wù)發(fā)展策略,制定出適合公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略,重點(diǎn)培育經(jīng)營性業(yè)務(wù),注重發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng),提高公司經(jīng)營性現(xiàn)金流,為公司持續(xù)融資奠定基礎(chǔ)。
  
  (五)優(yōu)化:優(yōu)化組織架構(gòu)
  
  影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素很多,其中最為重要的包括:企業(yè)性質(zhì)及其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、集團(tuán)化管控體系的構(gòu)建及執(zhí)行、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)人員素質(zhì)等?,F(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問通過對公司現(xiàn)行的管控模式和組織架構(gòu)進(jìn)行分析,依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略,提出切實(shí)可行的管控模式和組織架構(gòu)改進(jìn)建議,以支撐轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
  
 ?。?gòu)建:構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系
  
  根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃,集團(tuán)公司未來將由業(yè)務(wù)主導(dǎo)型向管理主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變?,F(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問以制度建設(shè)為抓手,以優(yōu)化流程體系為核心,協(xié)助城投公司逐步建立健全符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范的管理體系,實(shí)現(xiàn)公司管理轉(zhuǎn)型。

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